(22/11/2002)
Em 1920, a fabricação de automóveis consistia em
construir chapas de metal, que depois eram moldadas por enormes prensas.
Cada prensa recebia um molde para cada parte de carro. No início,
a fábrica também produzia todas as peças do carro.
Componentes que são vitais para o produto final eram sempre fabricados
internamente. A verticalização é a estratégia
que prevê que a empresa produzirá internamente tudo o que
puder, ou pelo menos tenderá produzir.
A idéia de Henry Ford (Fazer produtos idênticos em série
para atingir um mercado de massas) foi copiada à exaustão
pelos mais variados setores. As grandes empresas praticamente produziam
tudo que usavam nos produtos finais ou detinham o controle acionário
de outras empresas que produziam os seus insumos. O exemplo clássico
é o da Ford, que produzia o aço, o vidro, centenas de
componentes, pneus e até a borracha para a fabricação
dos seus automóveis. A experiência da plantação
de seringueiros no Brasil, na Fordlândia no Amazonas. As principais
vantagens da verticalização são a independência
de terceiros. A empresa tem maior liberdade na alteração
de suas políticas, prazos e padrão de qualidade, além
de poder priorizar um produto em detrimento de outro que naquele momento
é menos importante. Aos poucos, porém, a pesada indústria
automobilística também começou a incorporar idéias
desenvolvidas pelos fabricantes de coisas menores do que os carros.
Uma delas era não fabricar todas as peças, mas mandar
os outros fazê-las. As empresas passaram a contratar vários
fornecedores de peças e a fazer da fábrica mas uma linha
de montagem e menos de manufatura. Foi então que ficaram conhecidas
como montadoras. Essa concepção está mudando com
o desenvolvimento de parcerias estratégicas nos negócios.
Outra situação determinante é aquele em que a fabricação
de um componente exige altos investimentos, fora do alcance de eventuais
fornecedores. Mesmo assim, são usuais as situações
em que um grande fabricante financia as instalações de
um futuro fornecedor, pois não interessa a ele produzir o referido
componente. A essa estratégia operacional, chama-se Horizontalização,
que consiste na compra de terceiros o máximo possível
dos itens que compõem o produto final ou os serviços de
que necessita. É tão grande a preferência da empresa
moderna por ela que, hoje em dia, um dos setores de maior expansão
foi o de terceirização e parcerias. Pouca gente sabe,
porém, que o conceito da terceirização de um mesmo
componente para vários fornecedores distintos foi lançado
de forma pioneira pela IBM na década de 80. Ele foi adotado não
só pelas fabricantes de veículos nas pelas indústrias
de vários utensílios que habitam nosso cotidiano, como
televisores, videcassetes, aparelhos de som, telefones computadores
e até calçados como a Nike.
Na década de 90, os processos industriais passaram por uma transformação.
A Cisco fabricante de equipamentos de telecomunicações
e dos computadores, resolveu adotar uma forma radical de terceirização:
a da própria linha de montagem. Ao desenhar o sistema de Consórcio
Modular para a fábrica de caminhões e ônibus Volkswagen
em Resende (RJ), que integra os fornecedores à linha de produção,
a montadora alemã teve preocupação especial não
só com a operação desse novo modelo de fabricação.
Todos os empregados na linha de produção da fábrica
são montadores, contratados pelas sete empresas parcerias: A
Maxion (Montagem do Chassi), a Arvin Meritor (eixos e suspensão),
a Remon (Rodas e Pneus), A Powertrain (Motores), a Delga (Armação
da cabina), a Carese (pintura) e a VDO (tapeçaria). Os funcionários
da Wolkswagen cuidam da administração, do desenvolvimento
e engenharia dos produtos e das vendas. Dos 1850 empregados, 460 são
Volks, 650 dos parceiros e os 740 restantes são terceirizados.
Somente a Union Manten, prestadora de serviços que cuida da logística
de alimentação das linhas, tem 100 funcionários
dentro da fábrica.
A indústria automobilística sempre foi a grande introdutora
de novas práticas logísticas no sistema produtivo. Esses
métodos inovadores de relacionamento com a cadeia de fornecedores,
implantados pela Toyota há quase vinte anos, são copiados
e aplicados até mesmo em instituições financeiras.
Uma das maiores inovações é a fábrica da
General Motors em Gravataí (RS). A unidade gaúcha, que
abriga a linha de produção do Celta, modelo compacto,
vem sendo considerada o novo marco logístico.
Entre as principais inovações da fábrica da GM
está redução drástica do número de
fornecedores diretos à linha de produção. Enquanto
a unidade de marca de são Caetano do Sul (SP), com sete décadas
de existência, tem 400 fornecedores diretos espalhados pelo país,
a nova planta contra com 17 sistemistas e outros 70 fornecedores dentro
ou próximo ao complexo gaúcho. A operação
de coleta junto aos fornecedores e a alimentação das peças
na linha de produção e feita pelo sistema “Just-in-time
in sequece” (entregue direta da peça na linha de acordo com a
seqüência de produção), é realizado
por um único operador logístico, a TNT Logístics.
No complexo industrial Ford Nordeste, implantado em Camaçari
(BA), está instalada a fábrica, com capacidade de produção
para 250 mil veículos por ano, exige uma das mais complexas operações
logísticas já registradas na indústria automotiva
brasileira. A operação de Just in Time se realiza a uma
distância de 3 mil quilômetros do grande mercado supridor
de São Paulo e entrega em Camaçari. Dos 300 fornecedores,
em torno de 80% estão localizados em território Paulista”
a metade da carga é transportada por rodovias em 60 carretas
que trafegam ininterruptamente por 24 horas. A viagem é realizada
com revezamento de motorista, de forma vencer o percurso no prazo máximo
de 48 horas. O transporte da outra metade da carga é feita por
via ferroviária, com carregamento diário de um trem com
capacidade de 20 contêineres de 40 pés. Toda a operação
terrestre é comandada pela Lean Logístics, que contrata
inclusive as empresas transportadoras.
O transporte ferroviário, está a cargo da FCA- Ferrovia
Centro Atlântica, para a transferência principalmente da
CSN e da Usiminas, além de motores e transmissões da fábrica
da Ford em Taubaté (SP). Outras industriais estão trazendo
os fornecedores para dentro das suas linhas de produção.
É a “Fábrica dentro da fábrica”, popularizando
em segmentos de consumo não duráveis como alimentos, bebidas
e material de Higiene. O objetivo é o mesmo: reduzir tempo de
reposição de estoques e desperdício de materiais,
ter maior controle e dar mais agilidade ao processo industrial. A Batávia
pertencente ao grupo Parmalat fez parceria com a Tetra Pak, com uma
unidade de garrafas plásticas dentro do seu complexo de laticínios
em Carambeí (PR), resolvendo um problema logístico de
trazer suas embalagens de uma fábrica do Rio Grande do Sul, economizando
nos custos de transportes e não acumulando estoques. A Nestlé,
levou o fabricante de embalagens Dixie Toga para dentro da sua unidade
Tostines e São Luiz em São Paulo. Os funcionários
da fornecedora ficam responsável pela reposição
de estoques, controle de qualidade e corte de bobinas que serão
usados para embalar os produtos que saem da linha de produção
da Nestlé. A Dixie Toga, além de atender a Nestlé,
tem operações dentro da Ambev e da Sorriso controlada
pela Colgate-Palmolive, na área de cartuchos de papelão
e filmes para bisnagas para creme dental.
A sincronia das produções dos fornecedores, em função
da linha de fabricação do cliente, não significa
a perda de identidade e culturas industriais. A informação
de todos os processos estará disseminada em todos os sentidos,
mesmo preservando detalhes particulares. Tanto os fornecedores como
a fábrica, são autodependentes, formando um grande conjunto
de produção.
MARCÍLIO CUNHA, PROFESSOR UNIVERSITÁRIO,
ENGENHEIRO E ADMINISTRADOR,
CONSULTOR DE EMPRESAS.
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